年薪百万的HR，是这样做绩效的

在与老板及业务leader讨论绩效管理问题时，经常遇到以下问题：

听说平衡计分卡是最全面的绩效管理方法，我们是不是也导入平衡计分卡？

看到过“索尼死于绩效管理”的文章，KPI太可怕了，我们是不是抛弃KPI？

听说大的互联网公司都在用OKR，我们是不是也采用OKR？

一般的HR会有两个反应：

反应1：回答“是”或“不是”，然后进入一番对各种绩效管理方法的剖析与解释，然后就没有然后了。

反应2：无法回答“是”或“不是”，精心准备一场绩效管理培训，你讲得头头是道，听的人是似懂非懂，落地时不知所措……

但我见过年薪百万的HRM，是反过来对老板和业务进行“灵魂追问”。

“灵魂追问”

精准定位业务问题

这位HRM做绩效，不是用HR的专业工具，而是用业务语言和各部门沟通，用直击灵魂的层层追问，发掘业务问题的本质。

灵魂追问从目标设定开始，层层拨“洋葱”：

灵魂追问一：公司级目标是什么？为什么这样设定？哪些目标是保障现在？哪些目标是为了走向未来？

 

灵魂追问二：在公司级目标版图中，本部门/业务线承担了什么样的角色和使命？如果完成/没完成了业务线目标，公司的现在及未来会怎样？

 

灵魂追问三：完成目标，需要的策略和资源配置是什么？

灵魂追问四：为了保证这些目标的实现和策略的落地，我们应该怎么设计我们的目标管理和过程管理？我们需要核验哪些关键要素和里程碑事件？

通过层层追问，目标体系、考核要点与方法便呼之欲出了。

定义清楚实现目标的关键因素和制约因素，共创实现目标的策略打法和资源配置计划。

绩效管理，明线上是目标设定和按功行赏的问题，暗线上是建立高绩效标准、识别高绩效人才。

 

 

目标共识，绩效对齐

 

公司级绩效目标能否达成，战略共识和战略解码是关键。

 

来看两个案例：

 

案例1

一家游戏公司，PC时代一度年收入十数亿；

感受到移动互联带来的变化，董事长在2012年前后开始与高层反复探讨向移动端发力；

但高层大多是会上俯首听命、会下没有行动，如今这家公司业已破产。

和游戏公司的老板复盘当时的情形，实际上已经确定了各业务线向移动端发力的业绩要求；

但因为是尝试创新，所以都是自己提、自己定，

没有通盘的规划，各业务线的目标既对不齐、又都没完成。

案例2

一家医药创业公司，创始团队具有世界级的领先优势。

但在精准的产品选择上迟迟不能有统一的意见，前期融资已经烧得差不多了，投资人也无言以对：

事情非常正确，但做事的方式不对，结果难料。

这家公司的CEO也制定了明确的半年度目标和计划，但5月底的复盘情况不容乐观：

目标仍停留在纸面上、没有有效进度，一开会就是各种争吵，丝毫不解决问题。

这两家公司并不是臃肿的大企业，车子很轻，但因为方向不一；

纵然拼尽全身力气，车子仍是纹丝不动。

缺少战略共识和战略解码，绩效目标只能是一个幻象。

如何达成共识？

可以通过战略共创会来解决——充分沟通碰撞、拍桌子吵架，把异议和怀疑吵出来，留下的就是决心和共识了。

这个环节切忌一团和气，否则迟早会被暗流所吞没。

战略共识之后是战略解码，把目标有效分解、上下对齐。

解码的关键词是“闭环验证”，先分解、再组装、再调优；然后让团队形成针对目标的行动计划，保证落地。

 

搭台子、做导演

让绩效落地

 

在绩效管理这场大戏中，真正的主角是各位业务leader，HR只是搭台子、做导演、建机制。

戏台子的地基就是上面说的战略共识与战略解码，HR可以自己来主持、也可以请外脑协助。

访谈、定稿、发布、Review就构成了绩效管理体系动态闭环的台柱子。

 

1）访谈：

访谈由HR推动、主角是业务leader，访谈的内容是leader对于制定业务目标、团队个人绩效目标的思考。

 

2）定稿：

就是绩效的制度成文，确保各层级、各部门的绩效目标协同一致。

这个环节看上去HR是主角，但你要刻意隐去光环，一定要让大家认为方案是共创的、功劳是业务Leader的。

 

3）发布：

这一个简单的动作，考验的是HR对人心、人性的洞察。

发布的时机、发布的形式都要因时因地设计，最低要求是庄重但不压抑，高一点的追求是严肃又充满乐趣；

更重要的是传递价值导向、激发大家的信心和斗志。

 

如果在发布环节，能把业务Leader推向前台，绩效管理制度的落地就成功了一大半。

  

4）Review：

Review是绩效管理的核心。绩效管理不是结果管理，而是结果导向、过程管理。

因业务性质不同，Review周期可以是每天、每周、每月、每季度，一般每天关注数据更新，每周关注项目进度，每月要复盘业务策略，季度Review就要结合工作结果对人进行盘点。

绩效目标是旗帜，引导大家冲锋；

绩效Review是定期体检，保障组织和个人顺利能够达彼岸。

 

最后

如此设计出的绩效管理体系，你发现它成了一个“四不像”——

既不是平衡计分卡，也不是OKR，更不是KPI，但似乎又都有相似之处。

 

但这又有什么关系呢？

管理不应该追求规范性，而应该追求有效性；

不在于理念的先进与否，而在于解决当下的业务问题、支持未来的战略发展。

 

能做出这样的绩效体系，才值年薪百万！